За първи път в историята много работни места обхващат шест поколения: от осемдесетгодишните представители на мълчаливото поколение, които все още работят - и в много случаи все още заемат ключови ръководни позиции в световен мащаб, до тийнейджърите от новото поколение Алфа, които с нетърпение се стремят към първата си лятна работа и стажове в гимназията. Между тях са бейбибумърите, поколението Х, поколението Y (често наричано милениали) и поколението Z. Със сигурност този безпрецедентен възрастов диапазон би могъл да предостави на организациите уникални възможности как да управляват устойчиво тези няколко поколения. В същото време там, където ръководителите не желаят или не са подготвени да се включат в тази нова реалност на шестте поколения (6G), може да настъпи организационен хаос и упадък. В анализ по темата за Harvard Business Review Никълъс Пиърс, преподавател в Училището по мениджмънт "Келог" към Северозападния университет, предлага пет начина, по които лидерите могат да приложат, за да създадат устойчиви организации от 6G. Пиърс е и главен изпълнителен директор на The Vocati Group, глобална консултантска компания, която съветва мениджъри на високи позиции. 1. Разработване на организационна стратегия 6G Всяка организация се нуждае от 6G организационна стратегия. Това не е специална "стратегия на шестте поколения", която се намира отделно от основния стратегически план на организацията. Вместо това разработването на организационна стратегия за 6G означава да се гарантира, че дисциплината на мисленето за 6G е вградена в стратегията и картите за оценка на вашата организация. На пръв поглед може да изглежда, че такава стратегия е изключително в полето на вашия екип за управление на таланти. Но става въпрос за нещо повече от набиране, задържане и развитие на таланти от всички поколения. Лидерите имат за задача също така да създадат условия, които да стимулират както по-възрастните, така и по-младите работници да бъдат отворени да се учат един от друг и заедно с други, да споделят своята мъдрост и ноу-хау без страх или несигурност. Тъй като Америка преминава през така наречения "пик 65" - над 65 млн. американци ще достигнат 65-годишна възраст всяка година до края на десетилетието, т.е. повече от 11 хил. души всеки ден - ефективното планиране на приемствеността е от съществено значение за устойчивостта на организацията. Мисленето в 6G изисква от организациите да се заемат с тежката работа да разберат как да се превърнат в предпочитани работодатели за всяко поколение (не само за по-младите). Според Пиърс стратегията за 6G гарантира, че развиващите се нужди, вкусове и предпочитания на потребителите и/или клиентите на 6G са разбрани, приоритизирани и адресирани чрез продуктите или услугите на организацията. Например, мисловният процес, който накара Chevrolet да обнови своя емблематичен Corvette, въплъщава същността на това мислене. За да разшири клиентската си база отвъд средния потребител на възраст 61 години (и повече), стратегическият редизайн на Chevrolet и препозиционирането на марката удвоиха продажбите сред представителите на поколението X. Казано накратко, стратегическото мислене на 6G - и включването на представители на всичките шест поколения - е също толкова важно за въздействието на пазара, колкото и за въздействието на работното място. 2. Управлявайте както възрастовите различия, така и различията между поколенията Изграждането на здрави организации 6G включва нюансирано разбиране на две свързани, но различни измерения на човешките различия: възрастовото и поколенческото разнообразие. Ефектите, свързани с възрастта, ни дават представа за това как хората се различават в зависимост от това къде се намират в жизнения цикъл (напр. малко дете, възрастен или в последната третина от живота си). Поколенията, от друга страна, са групи от индивиди, които са родени по сходно време (често в период от 15 до 20 години) и чиито мирогледи са се оформили под въздействието на едни и същи ключови национални/глобални събития, тенденции и социални сили (напр. икономически рецесии, войни, социални движения, революционни технологии) в годините на оформянето им като личности. Възраст и поколение често се смесват. Някои от динамиките на работното място на 6G, които се приписват на възрастта , всъщност се дължат на различията между поколенията . И обратното, има други различия в нагласите и поведението (напр. толерантност към инвестиционен риск и участие в избори), които имат по-малко общо с поколението, отколкото с разнообразието на възрастта/жизнения етап. Със сигурност усилията за задълбочаване на разнообразието, ускоряване на приобщаването и институционализиране на равенството (DEI) са източник на спорове и противоречия в много организации. Важно е обаче да се отбележи, че разнообразието е нещо повече от човешки различия, основани на пол/полова принадлежност, раса/етническа принадлежност, социално-икономическа класа, сексуална ориентация, статус на инвалидност и/или религиозна идентичност, обръща внимание Пиърс. Докато много от тези измерения на разнообразието се различават по своята значимост в различните култури, възрастовите и поколенческите различия оказват влияние върху всяка организация във всяка култура по света. Научните данни са ясни: разнообразието може да направи екипите и организациите ни по-умни, по-креативни, по-иновативни и по-печеливши. Тъй като средната продължителност на живота в световен мащаб продължава да се увеличава, а много организации се борят със задължителната пенсионна възраст за ръководителите и членовете на управителните съвети, възрастовите и поколенческите различия придобиват ново значение. Може да се окаже трудно да се гарантира, че условията в организацията ви са равни, за да могат хората от всички възрасти/поколения да се развиват. Може да е предизвикателство да се гарантира, че както кандидатите за работа, така и работещите не се чувстват длъжни да крият възрастта си или да се извиняват, че са представители на своето поколение, само за да получат достъп до възможности във вашата организация. Така че лидерите в 6G организациите трябва да са подготвени да се справят с предизвикателствата, породени както от възрастовото, така и от поколенческото разнообразие. 3. Разглеждайте поколенията като култури Екипите, в които участват няколко поколения, често изпитват значително междуличностно напрежение при сътрудничеството - има разлики в нормите за използване на технологиите, комуникационните норми за даване и получаване на обратна връзка, възприятията за това как изглеждат "упоритата работа" и "доброто лидерство", и това са само някои от тях. Когато се сблъскат с тези напрежения, много хора - от всички поколения - прибягват до стереотипизиране и опити да "поправят" другите поколения. Въпреки това различията не трябва да водят до разделение. Вместо да гледат на различията между поколенията като на проблеми, които трябва да бъдат решени, лидерите би било добре да гледат на тях като на източници на богатство и жизненост, които трябва да бъдат разбрани, оценени и дори използвани, препоръчва Пиърс. Културата определя общ начин на мислене, който мотивира общ начин на действие сред групи от хора. Културите дават представа за това откъде са хората - както и поколенията. Подобно на културните различия, различията между поколенията могат да разграничат съотборниците един от друг, без да ги разделят един от друг. Разглеждането на поколенията като култури може да помогне на лидерите да насърчават приобщаваща среда на взаимно уважение, почит и включване, в която всеки може да бъде най-добрият и да дава най-доброто от себе си всеки ден. 4. Преосмислете базата за таланти 6G Друго важно предизвикателство, с което лидерите трябва да се сблъскат, е нарастващото претоварване на базата или конвейра за таланти. В единия край често има "задръстване” от по-опитни работници на висши позиции, които с наближаването на "пенсионната възраст" нямат финансова възможност или психологическо желание да се пенсионират и няма къде другаде да се развиват. В другия край често се намират по-млади таланти, които с нетърпение чакат реда си за напредък към по-предизвикателни длъжности, тъй като конвейрът е "запушен”. По средата са така наречените "сандвич поколения", които са разочаровани, докато неписаните правила на играта се променят пред очите им. За да създадат здрави 6G организации, лидерите трябва да преосмислят изцяло своите бази от таланти. Една от най-неотложните задачи е да се създадат значими възможности за висшите таланти да останат ангажирани в пост-изпълнителски роли. Такива длъжности трябва да включват повече от почетни титли, да бъдат определяни като положителна стъпка напред , а не като стъпка встрани (или стъпка назад), и да носят реална стойност в предаването на знания, споделянето на опит и експертиза и наставничеството на по-млади колеги, но без тежестта и времевия ангажимент на отговорността на изпълнително ниво. Един чудесен пример е програмата "Резерви в готовност" на Mitre Corporation, която използва пенсионирани хора с ценен опит в областта на техническите услуги и обслужването на клиенти за периодични проекти на персонала като наставници на по-младите работници. Когато се създават повече свободни работни места в горната част на конвейра, това движение дава възможност за втората ключова част от преосмислянето на тази база от таланти - ангажиране и задържане на по-младите таланти чрез по-целенасочено проектиране на кариерното им израстване. Подходът към напредъка на талантите от типа "дръж се спокойно и чакай реда си" е сигурен начин да загубиш най-добрите млади таланти. Ръководителите могат да вземат пример от болничното спешно отделение и да използват теорията за опашките, за да управляват кариерния път на хората в екипите си. В крайна сметка продължителността на чакане - независимо дали става дума за опашка в магазин за хранителни стоки, увеселителен парк или спешно отделение на болница - зависи от възприеманата стойност на това, което се надяват да получат, и от качеството на преживяването при чакане. Например хората чакат с готовност с часове, за да посетят любимите си атракциони в увеселителни паркове. На опашката има забавление и яснота за продължителността на чакането и причината за евентуално забавяне. Работодателите могат да създадат същото усещане за готовност за чакане чрез геймификация на кариерното развитие: да покажат на хората как могат да напреднат, като очакват - и работят за - "следващото ниво", съветва Пиърс. 5. Целта като голям обединител на поколенията Напрежението между по-възрастните и по-младите работници не е ново явление. Сега някои футуристи в областта на човешкия капитал смятат, че сме на път да достигнем до постпоколенческа среда на работната сила - парадигма, която предполага, че пътят напред може да бъде преодоляване на различията между поколенията, вместо да се фокусираме прекалено върху тях. Проучването на Deloitte "Глобални тенденции в човешкия капитал 2020" показва, че постпоколенческата работна сила може да се характеризира с по-голямо съответствие между поколенията по отношение на това, което хората искат от работата (като смисъл, цел и растеж). Това означава, че лидерите имат възможност да се възползват от това съгласуване между поколенията, като проектират организационния живот около значението на целта. Съсредоточаването на личната и организационната цел представлява критична възможност за лидерите в стремежа им да изградят устойчиви 6G организации. Не само представителите на по-младите поколения са мотивирани от целта и предпочитат да работят за организации, които правят положителна промяна. Консултанската компания McKinsey разкри, че работещите на всички нива искат цел в живота си. Възприемането на тази обща черта повишава нивото на разговора около целта на компанията, защо тя е важна, как се възприема от колегите, клиентите и потребителите. За да направят това, лидерите трябва да излязат извън рамките на маркетинговата игра и да се ангажират да помогнат на колегите си да разберат как работата в тяхната организация може да им помогне да активират личното си чувство за цел, като същевременно се обединят с другите, за да изпълнят целта на организацията. Всеки от тези подходи може да помогне на лидерите да изградят здрави организации 6G, които да имат устойчивост между поколенията на работното място и на пазара. Предоставянето на възможност на всяко поколение и на всеки отделен човек да бъде видян, разбран, оценен и използван на работното място през цялата си кариера е от съществено значение за личното, социалното и дори общественото благополучие, заключава Пиърс.